Внедрение Бережливого производства в АО «Костанайские минералы»
Проект по обучению персонала и подготовке к внедрению системы Бережливого производства в АО «Костанайские минералы»
О проекте
Проект был реализован в рамках государственной бюджетной программы Республики Казахстан №085 «Внедрение современных управленческих технологий». В ходе проекта сотрудники компании прошли обучение по основам Бережливого производства, методологии картирования потока создания ценности, методике «Кайдзен — блиц».
В рамках семинара — тренинга «Основы Бережливого производства» участники обучения получили целостное представление о философии, концепции, подходах, принципах и инструментах системы Бережливого производства, оценили преимущества и недостатки классического и бережливого способа организации производства.
Семинар — тренинг «Основы Бережливого производства»
В программу вошли мини-лекции, деловая игра на согласование личных и общественных интересов «У озера» (автор: доктор экономических наук, профессор В.Ф. Комаров), деловые игры по моделированию классического и бережливого производства, просмотр видеороликов с реальных производственных предприятий, различные кейсы и практические задания.
Семинар — тренинг «Картирование потока создания ценности»
Семинар был посвящен практическому освоению одного из основных инструментов визуализации процессов в системе Бережливого производства — методологии Картирования потока создания ценности.
Штурм-прорыв (Кайдзен-блиц)
Данный проект интересен тем, что было решено внедрить систему Бережливого производства в электро-ремонтном цехе ремонтно-механического завода холдинга. Предлагалось проверить эффективность системы Бережливого производства в процессе производства услуг. Задача усложнялась тем, что услугой в данном случае являлся такой, казалось бы трудно стандартизируемый процесс, как ремонт.
В качестве пилотной зоны был выбран процесс ремонта электродвигателей постоянного тока. Команда проекта составила лин-карты текущего состояния. Карт понадобилось несколько, т.к. процесс ремонта состоит из более, чем 130 операций. Необходимо было описать все возможные неисправности и операции по их устранению.
Рабочей группой также были составлены текущая схема размещения оборудования и схемы движения материальных потоков (диаграммы «спагетти»). Был выполнен хронометраж большинства операций. Время некоторых операций было невозможно измерить по причине длительного производственного цикла ремонта таких двигателей — 35 дней в среднем.
Проанализировав собранные данные, команда проекта сделала следующие выводы о наличии потерь и «узких» мест в пилотной зоне.
Ремонт двигателей организован по «островному» принципу. Т.е. все ремонтные операции изолированы друг от друга. Такой способ организации ремонтных работ приводит к необходимости постоянной диспетчеризации отдельных операций ремонта мастером цеха, что приводит к значительным ожиданиям между операциями и неэффективному расходованию рабочего времени мастера цеха.
В следствие неоптимальной схемы размещения оборудования было выявлено большое количество излишних транспортировок между операциями. Так как процесс был значительно распределен в пространстве цеха и во времени, коллектив не чувствует ответственности за продолжительность ремонта. Все операции изолированы и несбалансированны между собой. Это приводит к различным степеням загрузки рабочего персонала.
Рабочей группой проекта было выявлено «узкое» место – процесс «рехтовка секций». Производительность данного процесса в 2 – 4 раза ниже других операций в потоке. Кроме того, на данной операции задействован единственный сотрудник, предпенсионного возраста не имеющий замены. Это значительно увеличивает риски снижения производительности в моменты отсутствия данного сотрудника по болезни или в случае отпуска. Усложняется ситуация также и тем, что процесс рехтовки объединен с процессом очистки секций. Это затрудняет перемещение рехтовщика по участку. В результате операций по очистке секций от изоляции вокруг рабочего места образуется много мусора. Все это делает процесс рехтовки крайне неэффективным.
Рабочей группой было предложено «расшить узкое место» и минимизировать потери на данном участке потока. Для этого участок очистки был перенесен в соседнее помещение. Для уменьшения излишних транспортировок и возможности поштучной обработки секций между этими помещениями было сделано окно.
Была произведена перекомпоновка оборудования участка рехтовки. В результате перекомпоновки лишние передвижения рехтовщика свелись к минимуму. Также было принято решение об обучении 3-х слесарей профессии рехтовщика. Это позволило расшить «узкое» место, выровнять нагрузку на персонал и уменьшить риски снижения производительности при отсутствии имеющегося рехтовщика. Было принято решение о переносе со 2-го этажа на 1-й участка изолировки. Участок будет располагаться в непосредственной близости от участка рехтовки, что также снизит потери на лишнюю транспортировку и даст возможность передавать секции с участка рехтовки поштучно. Это исключит время ожидания на участке изолировки.
Команде удалось распределить все операции по ремонту в соответствие со временем такта. Это позволило стандартизировать процесс ремонта и значительно улучшить его управляемость. Теперь можно говорить о совершенно четких сроках ремонта, что является чрезвычайно важно для заказчиков. По итогам проекта для руководства завода и холдинга были проведены итоговая презентация и экскурсия.
Основные результаты проекта:
- Расчетное увеличение производительности на 100%;
- Сокращение времени ремонта с 35 до 12 дней;
- Повышение пронозируемости и стабильности соблюдения сроков ремонта
- Повышение управляемости цеха
- Улучшение условий труда рехтовщиков и изолировщиков
- Значительное повышение мотивации рабочего персонала и ИТР;
- Высвобождение части времени мастера цеха;
- Повышение общей культуры производства
Консультант проекта — Евгений Рачков.
Результаты штурм - прорыва на производственном участке
Производственный участок (ДО изменений)
Производственный участок (ПОСЛЕ изменений)
