Лидер революции качества

Несколько дней назад нашему редактору удалось пообщаться с ветераном Toyota Садао Номура (Sadao Nomura). В этом интервью он обсуждает улучшение качества и вовлечение руководства.

Интервью с: Садао Номура (Sadao Nomura), ветеран Toyota.

Интервью брал: Роберто Приоло (Roberto Priolo), редактор, Планета Лин (Planet Lean).

Роберто Приоло: Мистер Номура, спасибо за то, что нашли время встретиться. Можете ли Вы немного рассказать нам о Вашей невероятной карьере?

Садао Номура: Конечно. Я работал в Тойота в общей сложности 37 лет: 17 лет в Toyota Motor Sales (продажа автомобилей) и еще 20 лет в Toyota Motor Corporation (автомобильная корпорация). В то время, когда я работал в корпорации, я оказывал кайдзен поддержку Toyota Индонезия, Toyota Австралия  и Toyota Южная Африка.

После увольнения из Toyota в 2002 году я стал президентом Technol Eight — поставщика запчастей для Toyota Motor Sales (продажа автомобилей). В 2006 году меня пригласили присоединиться к Toyota Material Handling (обработка материалов)  в качестве старшего советника. Моей задачей была работа по улучшению качества, чему я и посвятил 10 лет.

РП: В течение своей карьеры вы работали как на стороне производителя оборудования, так и на стороне поставщиков. Что вы можете сказать о методах Toyota по поддержки поставщиков?

СН: Toyota организует специальные семинары для своих поставщиков, взаимодействуя с ними до тех пор, пока они полностью не поймут производственную систему Toyota. Компания также приглашает представителей поставщиков присоединиться к процессу производства на заводе Toyota, чтобы они лучше поняли происходящие процессы с точки зрения клиента. Таким образом, представители поставщиков могут получить информацию о производстве из первых рук и понять, как их собственная работа влияет на их клиента.

РП: По вашему опыту, что способствует успешному обучению?

СН: Тренер должен обучать и тренировать с максимальным энтузиазмом, и всегда стремиться создать хорошие личные отношения со стажером. Я также считаю, что людям важно учиться в процессе работы и понимать проблемы, которые могут возникнуть из-за их ошибки. Это повышает уровень их ответственности. Также очень важно, чтобы тренер сопровождал своих стажеров до тех пор, пока они полностью не овладеют работой.

РП:  Можете ли вы рассказать нам больше о своей работе по улучшению качества в Toyota Material Handling (обработка материалов)?

СН: На мой взгляд, качественный кайдзен — это самый простой способ подойти к бережливому производству. Тем не менее, он требует от старших руководителей обязательного постоянного обучения своих подчиненных, пока они не будут уверены в своей способности производить продукт без дефекта. Это постоянная работа, которую я делал в течение 10 лет — например, я выпустил 300 «Nomura-memos» («Памятки Nomura» А3 формата) для обучения и управления всеми заводами Toyota Material Handling. Эта работа окупилась, так как во всех компаниях, которыми я управлял в то десятилетие, нам удалось снизить дефекты качества более чем на 90%. (Здоровая конкуренция между различными филиалами компании по всему миру также играет важную роль.)

В первый год моей работы  мой подход состоял в том, чтобы немедленно дать обратную связь руководителям команд, ответственным за дефект, и использовать визуальную систему, чтобы сделать проблемы очевидными, но это не сработало. Сотрудники были слишком заняты, чтобы заниматься обучением. Тогда я переориентировал свои усилия на базовые принципы Toyota и на то, что я назвал Dantotsu Quality (лучшее качество). Dantotsu означает заниматься кайдзен последовательно, стабильно и полностью, пока проблема не исчезнет навсегда. Для меня исправление является исправлением только тогда, когда дефект никогда не повторяется.

РП: По вашему опыту, каков самый лучший способ сохранить талант?

СН: Вы должны постоянно бросать вызов людям! Дайте им возможность применить свои навыки в различных целях и, как только они достигнут прогресса, поставьте перед ними еще одну задачу. Очень важно не держать людей на одной и той же позиции слишком долго. Отправьте их в новую область или дайте им новую должность. В моей жизни все было именно так: мне, молодому инженеру, приходилось работать в разных сферах, и я многому научился в процессе. Просто знание не значит ничего. Вы должны это делать!

РП: Мы не каждый день разговариваем с таким уважаемым ветераном Toyota, как Вы. Вы можете поделиться Вашими размышлениями о том, что сделало Toyota такой невероятно успешной?

СН: С момента начала производства автомобилей в 1935 году Toyota конкурировала с General Motors, Ford и Chrysler. Это было почти невозможно для автомобильной компании с низкими объемами (когда я присоединился в 1965 году, Toyota выпускала 500 000 автомобилей в год) и плохим качеством. В период между 1950-ми и 1980-ми годами Toyota понимала, что сможет конкурировать с «большой тройкой» только по цене за счет сокращения потерь и, соответственно, снижения стоимости. Прибыльность и была проблемой, которая привела Тайити Оно  к созданию производственной системы Toyota.

Эта конкурентная борьба заставила Toyota проявить творческий подход, найти способы снижения стоимости, улучшения качества и роста. В 1980-х компания стала более уверенной в качестве своих автомобилей и в способности конкурировать с американскими автопроизводителями. Именно тогда компания вышла на зарубежный рынок: было создано совместное предприятие NUMMI и открыт завод в Кентукки. Топ-менеджеры и инженеры Toyota посетили заводы конкурентов, тщательно изучили их текущее состояние и обнаружили большое количество потерь (muda). Это придало компании уверенность, необходимую для совершения рывка вперед.

ИНТЕРВЬЮ С:

Садао Номура (Sadao Nomura), ветераном Toyota, проработавшим в компании 37 лет, который в дальнейшем как поставщик запчастей отвечал за улучшение качества в Toyota Material Handling.

«Leading a quality revolution». Перевод с английского. Оригинал статьи