Самообучение (Jishuken) в Toyota Motor Kyushu

Команда из Lean Global Network только что провела неделю в гемба с ветераном Toyota Хидеши Йокой для ознакомления с Jishuken (Самообучение). Мы попросили его объяснить нам, как он использовал эту практику, когда работал в Toyota Motor Kyushu.

Интервью с : Хидеши Йокой (Hideshi Yokoi), бывшим старшим директором по безопасности и здравоохранению и качеству в Toyota Motor Kyushu.

Роберто Приоло: Господин Йокой, спасибо, что уделили мне время. Я хотел бы начать с вопроса о том, что такое джисукен (самообучение), и чем эта пятидневная деятельность отличается от традиционной недели кайдзен.

Хидеши Йокой: На японском языке jishuken означает «самообучение». Это инструмент, используемый для развития способностей людей в гемба (внутри производственного процесса). Различия между кайдзен и джисукен на первый взгляд могут показаться неуловимыми, но они существенны: для начала, в кайдзен цель обычно задается руководством, тогда как в джисукене команда сама выбирает цель. Кроме того, целью кайдзен является достижение этой цели, тогда как в центре внимания джисукен — рефлексия и обучение. Другое отличие состоит в том, что джисукен — это непрерывная деятельность (обычно команды собираются вместе несколько раз, чтобы поразмышлять о прогрессе и продолжить улучшение), тогда как кайдзен — это одноразовое вмешательство (мы часто говорим о событии кайдзен). Наконец, мы можем сказать, что сфера действия джисукен часто больше, чем у кайдзен: участвуя в нем, мы стремимся внести важные и устойчивые изменения в производственную систему.

ПР: Насколько важно многократно выполнять джисукэн?

Хидеши Йокой: Чрезвычайно! В Toyota Motor Kyushu я вел несколько  команд, которые развертывали джисукен три раза в год. Частично, это способ обеспечить более эффективное развитие людей: возвращаясь к одной и той же ситуации снова и снова, мы работаем над тем, что члены команды продолжают искать новые и лучшие способы выполнения работы. Для меня джисукэн — это реальное постоянное совершенствование, поскольку он позволяет нам прогрессировать в нашей трансформации путем постепенных изменений (в этом смысле совершенствование становится похожим на покорение горы). Еще одна причина, по которой повторяющееся развертывание джисукэн важно, — это поддержка: если мы не будем продолжать развертывание, люди, скорее всего, вернутся к старому способу работы.

ПР: Говоря о Toyota Motor Kyushu, что привело вас к развертыванию джисукэн там? Как руководитель завода, какую проблему Вы пытались решить?

Хидеши Йокой:  Когда я стал менеджером завода в Miyata в 2013 году, моим первым впечатлением было, что завод производит высококачественные автомобили, и работают там трудолюбивые и очень вежливые люди. Однако я заметил, что они были очень заняты, пытаясь не отставать от графика производства (я даже видел, как работники бегали по цеху). Я также понял, что менеджеры не были знакомы с инструментами кайдзен — и поэтому не могли обучать им своих сотрудников. Культура кайдзен в Miyata была почти потеряна, и я решил использовать джисукэн, чтобы восстановить ее.

Все департаменты должны были участвовать в этой деятельности при поддержке подразделением TPS. Вначале команда сопротивлялась («Это будет еще больше работы для нас», — говорили они мне), но когда я объяснил, какую пользу эта деятельность принесет им, они заинтересовались. Я пояснил членам команды, что меня беспокоит не производительность и производственные показатели, а обеспечение безопасности (я, как руководитель, отвечал за безопасность моих сотрудников) и качества. Я знал, что финансовые результаты будут сопутствующими результатами работы в безопасной среде создания высококачественных автомобилей. Таким образом, я призвал членов команды использовать джисукэн для облегчения своей работы, а не для повышения эффективности.

ПР: С точки зрения результатов, что произошло на заводе Miyata после того, как джисукен стал частью работы?

Хидеши Йокой:  Мы увидели улучшение качества, прибыльности и эффективности. Мы гордились тем, что достигли самого высокого уровня производительности и самых высоких показателей качества в истории Toyota Motor Kyushu. Мы не полностью удовлетворены нашими показателями безопасности, хотя количество травм снижается.

ПР: Большая часть вашей карьеры была направлена на то, чтобы помочь другим усвоить принципы TPS, будь то в Toyota с помощью подразделения TPS или в американских компаниях (где Вы занимали пост президента) с помощью TSSC. По вашему опыту, что является самым большим препятствием для успешной трансформации бизнеса?

Хидеши Йокой:  Без сомнения, поведение руководителей. И это так же верно на Западе, как и в Японии. Мы можем менять производственную площадку так, как считаем нужным, но если руководство не понимает и не поддерживает наши усилия по улучшению, изменения не будут сохраняться. Когда я прибыл в Miyata, менеджеры не проводили достаточно времени в гемба. Я, например, ходил в цех каждый день — часто на два-три часа — и вскоре я увидел, что менеджеры начали следовать моему примеру. В конечном счете, именно это ускорило темпы изменений на заводе: возможность увидеть проблемы прямо в процессе производства позволила команде быстрее придумывать контрмеры, что в значительной степени способствовало их быстрому и качественному внедрению.

Моя задача, как руководителя, заключалась в том, чтобы устранить необходимость в моей помощи. Чтобы достичь этого, я давал людям полномочия вносить изменения и предлагал им руководить самим всякий раз, когда они в этом нуждались, но всегда без предложения решений с моей стороны. В процессе они становились все более и более вовлеченными и сильно выросли. Не забывайте, что через действия вы создаете людей — monozukuri  через hitozukuri.

ИНТЕРВЬЮ C: 

Хидеши Йокой (Hideshi Yokoi) — бывшим старшим директором по безопасности, здравоохранению и качеству в Toyota Motor Kyushu. Он имеет 42-летний опыт работы в Toyota, где он работал в NUMMI, Toyota Motor Kyushu и TSSC.

Jishuken at Toyota Motor Kyushu. Перевод с английского. Оригинал статьи