Проблемы внедрения Бережливого производства

Каковы основные проблемы внедрения Бережливого производства? Этим вопросом задаются все руководители при подготовке или в ходе реализации проекта по повышению операционной эффективности компании. Действительно, сложности при освоении данной концепции возникают в каждом проекте без исключения. Серьёзные трудности при внедрении Бережливого производства могут значительно снизить вероятность успеха этого, безусловно, полезного начинания. При этом проблемы внедрения могут иметь различную природу происхождения.

Чтобы лучше разобраться в этом непростом вопросе 18 августа 2016 года консультанты группы «Лин Консалт» провели рабочую встречу в Технопарке Новосибирского Академгородка на тему: «Бережливое производство. Проблемы внедрения». Каждый из консультантов имеет свой, достаточно богатый, опыт сопровождения проектов по повышению операционной эффективности в компаниях различных отраслей и масштабов при Внедрении Бережливого производства. Вот краткие итоги встречи, родившиеся в пылу жарких дискуссий.

По мнению консультантов «Лин Консалт» проблемы при внедрении Бережливого производства могут быть отнесены к следующим четырем областям:

1. Содержательная
2. Организационная
3. Внутриполитическая
4. Ценностная

Список составлен по возрастанию степени влияния проблем в соответствующей области на успешность внедрения Бережливого производства. Соответственно проблемы в содержательной области несут в себе относительно небольшие риски, а в ценностной – максимальные.

Рабочая встреча консультантов «Лин Консалт» в Технопарке Академгородка

1. Содержательная область

Содержательная область включает в себя проблемы, связанные с недостаточным уровнем владения инструментами и технологиями Бережливого производства, а также с отсутствием идей у персонала о том, как улучшить процессы. Проблемы, связанные с уровнем компетенций персонала, решаются за счет проведения практического обучения по методологиям повышения операционной эффективности (Бережливое производство (Lean Production), 6 сигм (Six Sigma), Теория ограничений систем (Theory of Constraints, TOC) и другим методам и инструментам. Что же касается генерации идей, то в подавляющем большинстве компаний, при правильно поставленной работе, сотрудники быстро заражаются энтузиазмом и буквально заваливают руководство идеями.

2. Организационная область

Следующая по значимости область – Организационная. Она содержит проблемы внедрения Бережливого производства, возникающие при слабой или неправильной организации самой работы по повышению эффективности. Обычно, свою деятельность большинство сотрудников осуществляет в, так называемом, функциональном режиме. Этот режим характеризуется повторяющимися (ежедневными / еженедельными / ежемесячными) работами, которые выполняются в соответствии со своими должностными обязанностями или функциями.

В отличие от повседневных повторяющихся действий, деятельность по развитию компании, к которой, безусловно, относится и работа по повышению операционной эффективности, ведется как правило, в проектном режиме. Под проектом здесь имеется ввиду организация своеобразного «временного предприятия» в рамках компании, имеющего свою структуру, свой штат (команду проекта), свой бюджет и направленного на создание уникального результата в заданные сроки. Такая работа, часто сама по себе является новым видом деятельности для компании. Организация проектной работы значительно отличается от функциональной и поэтому также может нести в себе риски для успешного внедрения.

Пример.

Руководство приняло решение о внедрении концепции «Бережливое производство». Проблемы могут возникнуть уже в самом начале пути. Руководитель среднего по масштабам проекта, даже усиленный внешними консультантами, не в состоянии реализовать проект в одиночку. Ему требуется команда. Но эти люди заняты своей основной деятельностью, и фактически внедрять изменения некому. Как следствие – могут возникнуть претензии к руководителю проекта, которые в свою очередь могут привести к падению его уровня мотивации. Руководство при этом может поставить под сомнение эффективность самой концепции «Бережливое производство».

Чтобы избежать подобных сложностей, важно правильно оценить требуемые людские ресурсы и добиться их фактического выделения для работы в проекте.

Размер проектной команды может достигать достаточно большой величины (20 – 100 человек), и ей необходимо эффективно управлять. Для этого в проекте необходимо создать организационную структуру проекта, определить роли, полномочия и ответственность членов команды, наладить процессы взаимодействия между ядром проекта, малыми рабочими группами, управляющим комитетом и подразделениями, участвующими в проекте и многое другое.

Таким образом, чтобы снизить риски в организационной области, сама деятельность по внедрению Бережливого производства должна быть хорошо организована в соответствии с одной из проверенных методологий проектного управления (PMBOK, P2M, PRINCE2 и др.).

Анализ причин возникновения проблем при внедрении Бережливого производства

3. Внутриполитическая

Нужно иметь ввиду, что 80 – 95% сотрудников против любых изменений. Внедрение Бережливого производства не является исключением. Причин сопротивления изменениям может быть много. Кто-то привык к неспешной работе и просто посещает рабочее место в ожидании скорой пенсии, кто-то боится, что изменения в процессах и зонах ответственностей лишат его нынешних привилегий или власти. Известно, что любое изменение приводит к перераспределению власти внутри системы, а это не всем нравится.  Бывает, что причиной сопротивления является страх признаться в неэффективности существующей системы управления, а значит в собственной недостаточной компетентности.

Причины сопротивления внедрению Бережливого производства на предприятии весьма разнообразны, как и люди, от которых это сопротивление исходит. Объединяет этих людей одно – внедрение Бережливого производства требует часто достаточно глубокой трансформации корпоративной культуры компании и, соответственно, серьезного изменения в моделях мышления и поведения людей. А это как раз та область, в которой мы все, нужно это признать, не очень любим меняться. Особенно, если эти изменения нам навязывают со стороны.

Исходя из этого крайне важно перед стартом или на начальной стадии проекта внедрения выявить и проанализировать подобные риски и принять меры для их снижения. В противном случае может оказаться, что затея с освоением концепции Бережливого производства обречена. Наиболее действенный способ снизить подобные риски – это создание управляющего комитета программы по внедрению системы Бережливого производства из числа высших руководителей компании, являющихся «горячими» сторонниками философии Бережливого производства.

4. Ценностная

Сильнее всего на успешность внедрения влияет соответствие моральных ценностей, принятых в компании, ценностям, заложенным в концепции и философии Бережливого производства. Прежде всего такими ценностями являются: непрерывное совершенствование (процессов и персонала), создание ценности для внешних и внутренних клиентов, уважение себя и других (коллег, клиентов, партнеров), взаимозависимости и уважения.

Если в компании производственная система базируется на страхе, обмане и извлечении прибыли ЛЮБОЙ ценой, то Бережливое производство скорее всего не приживется и не раскроется, а инвестиции, вложенные в реализацию этой концепции, никогда не окупятся.

Разработка шагов по снижению рисков при внедрении

Резюме рабочей встречи

Для того, чтобы успешно преодолеть проблемы внедрения Бережливого производства, по мнению консультантов группы «Лин Консалт» необходимо:

1. В содержательной области.

Ответственно провести образовательно-информационную работу с участниками изменений: доступно объяснить основы Бережливого производства, цели компании и за счет чего эти цели планируется достигать. Организовать практическое обучение по Бережливому производству.

2. В организационной области.

Выбрать методологию проектного управления, качественно организовать эту важную и сложную деятельность, а в последующем управлять всеми ее аспектами.

3. Во внутриполитической области.

Детально проанализировать отношение ключевых лиц и категорий сотрудников к предстоящим изменениям. В случае обнаружения потенциальных противников, необходимо проработать план действий, как повысить их заинтересованность либо лишить возможности влиять на ход внедрения.

4. В ценностной области.

Понять основные ценности, на которых базируется эта концепция, и сопоставить их с принятыми в компании.  Сформировать команду высших руководителей компании на основе близких ценностных установок.

Консалтинговые услуги по внедрению Бережливого производства в вашей компании.