Диагностика логистической системы ОАО «Алтайвагон»

О проекте

Целью проекта являлось выявление потерь в логистической системе Предприятия и разработка рекомендаций для их снижения. Диагностика была проведена во всех подразделениях коммерческой службы Предприятия, участвующих в логистических процессах. Были продиагностированы отдел материально-технического снабжения, железнодорожный и автотранспортные цеха, складское хозяйство и отдел сбыта Предприятия. Общая численность сотрудников, работающих в этих подразделениях, составляет более 400 человек.

С первых дней проекта между сотрудниками Предприятия и консультантами группы «Лин Консалт» установились дружественные партнерские отношения. И сотрудники ОАО «Алтайвагон» и консультанты в равной степени чувствовали свою ответственность за успешный результат проекта.

Основные работы, выполненные в ходе диагностики логистической системы

Формирование рабочей группы этапа проекта и организация проектного офиса

Руководителем всего проекта и диагностического этапа был выбран заместитель генерального директора по коммерческим вопросам. Для оперативного управления проектом была введена проектная должность – заместитель руководителя проекта. Ее занял заместитель начальника автотранспортного цеха. Зам. руководителя проекта был на 100% освобожден от выполнения своих основных должностных обязанностей на весь срок реализации Проекта. От всех подразделений коммерческой службы в рабочую группу диагностического этапа проекта вошли по одному человеку. Процесс формирования рабочей группы во многом предопределил результативность и эффективность этапа диагностики.

Проведение аналитического семинара «Формирование поля проблем в логистической системе»

В результате проведения аналитического семинара были выявлены основные зоны и проблемы в работе логистической системы Предприятия. Был проведен предварительный анализ логических цепочек «Проблема – Потери – Избыточные затраты». В дальнейшем, при картировании потоков создания ценности (ПСЦ) в логистических процессах результаты семинара позволили рабочей группе вести более сфокусированную диагностику.

Проведение функционально-стоимостного анализа (ФСА) деятельности Предприятия

Для диагностики распределения ресурсов по основным логистическим процессам Предприятия рабочей группой был проведен ФСА деятельности Предприятия за 2011г.

Ресурсы (затраты) Предприятия за 2011г. были распределены по следующим логистическим процессам верхнего уровня: закупки, ж/д и авто транспортировка от поставщиков до Предприятия (входная транспортировка), разгрузка/погрузка ТМЦ, входной контроль качества ТМЦ, хранение ТМЦ, внутреннее ж/д и авто перемещение ТМЦ, контроль качества НЗП и ГП, сбыт ГП, транспортировка ГП до потребителей (выходная транспортировка).

ФСА на верхнем уровне показал, что существенные, т.е. представляющие интерес для сокращения, ресурсы сосредоточены в следующих логистических процессах: входная транспортировка, входной контроль качества ТМЦ, разгрузка/ погрузка ТМЦ, внутреннее перемещение ТМЦ.

Результаты ФСА также помогли рабочей группе сфокусировать свое внимание на соответствующих процессах при картировании ПСЦ. Функционально – стоимостной анализ деятельности Предприятия был проведен финансово – экономической службой ОАО «Алтайвагон» при методической поддержки консультантов «Лин Консалт».

Картирование потоков создания ценностей

Картирование потоков создания ценности является одним из основных инструментов Бережливого производства, позволяющим выявлять потери и «узкие» места оптимизируемой системы.

Для получения знаний и навыков применения этого инструмента для рабочей группы проекта консультантами «Лин Консалт» был проведен однодневный практических семинар — тренинг «Картирование потоков создания ценности». В ходе семинара – тренинга участники рабочей группы учились визуализировать потери, создавая реальные карты логистических процессов своего Предприятия.

Картирование ПСЦ в логистических процессах заняло в общей сложности около 2-х месяцев. При картировании учитывались результаты аналитического семинара «Формирование поля проблем в логистической системе» и Функционально – стоимостного анализа. Полностью процесс картирования всех логистических процессов на требуемом уровне детализации завершен не был. Эта работа будет продолжена на следующих этапах проекта.

Результатом проведенного картирования стало выявление существенных потерь и их причин более чем в 20-ти процессах логистической системы Предприятия. Результаты картирования легли в основу локальных проектов по сокращению потерь.

Формирование базы данных по логистическим процессам

Наряду с картированием потоков велась работа по созданию базы данных всех логистических процессов Предприятия.

Карты потоков создания ценности дают понимание логики процессов и потерь в них. База логистических процессов позволяет получить численные сведения о параметрах этих процессов.

В единую базу данных были сведены, например, такие параметры логистических процессов, как длина маршрута, время процесса, вес груза, тип транспорта (ж/д, авто, трансбордер, погрузчик), вид транспорта (собственный, наемный), тип и наименование контрагента, количество персонала и т.д.

Все это на дальнейших этапах проекта позволит принимать осознанные решения при проектировании будущего состояния системы.

Разработка локальных проектов по сокращению потерь в логистической системе

Все потери, обнаруженные в ходе диагностики логистической системы, были структурированы и сведены в единый перечень. На основе этого перечня были подготовлены уставы 8-ми локальных проектов, направленных на сокращение потерь в процессах внутренних ж/д транспортировок. Их реализация позволит сократить более 12% годового бюджета расходов ж/д цеха, и высвободить более 25% рабочего времени одной локомотивной бригады.

В рамках этого этапа полная комплексная диагностика логистической системы не была завершена. Эта работа будет продолжена в рамках системной работы по оптимизации логистической системы в ходе дальнейших этапов проекта.

В самом начале проекта самым важным было вовлечение сотрудников, укрепление их веры в позитивные изменения. Поэтому была выбрана тактика «малых» побед. Чтобы не ограничиваться только диагностическими результатами в последней трети проекта было принято решение отложить системную работу и направить основные усилия рабочей группы на получение практических результатов. В связи с этим были инициированы и запущены 2 из 8-ми разработанных локальных проекта, практически не требующих инвестиций, но способных дать быстрый и весомый экономический результат.

Хочется подчеркнуть, что большинство основных потерь и идеи локальных проектов по их сокращению были выдвинуты участниками рабочей группы из числа сотрудников Предприятия.

Роль консультантов сводилась в основном к обучению рабочей группы и оказанию ей методической и энергетической поддержки. Включившись в работу  по выполнению задач проекта, участники рабочей группы проявили большое желание и незаурядные способности.

По итогам этапа руководитель проекта представил служебную записку на имя генерального директора о премировании участников рабочей группы. Размер премии был определен исходя из достигнутых командой результатов и личного вклада каждого участника.

Генеральный директор поддержал предложение о премировании. Это еще больше укрепило у участников рабочей группы веру в успех и явилось положительным примером для других сотрудников Предприятия, многие из которых впоследствии будут вовлечены в процесс непрерывного совершенствования.

Важно отметить, что постоянную неформальную поддержку со стороны генерального директора ОАО «Алтайвагон»  Дмитрия Евгеньевича Медведева и заместителя генерального директора по коммерческим вопросам – руководителя проекта Михаила Сергеевича Карпова рабочая группа чувствовала на протяжении всего этапа диагностики (2,5 мес.).
Вышеуказанные руководители регулярно участвовали в рабочих совещаниях по Проекту, выделяли необходимые ресурсы и оказывали помощь в сложных ситуациях. Это было критически важно для рабочей группы и успешного завершения данного этапа.

Учитывая специфику корпоративной культуры Предприятия, есть основание полагать, что при дальнейшей поддержке со стороны высшего руководства процесс внедрения системы Бережливого производства будет успешно продолжен и уже в ближайшее время начнет приносить экономические и не менее важные моральные результаты.

Команда проекта

Игорь Соковиков, Евгений Рачков, Владимир Коробко, Александр Осипов.