Внедрение Бережливого производства. Теория и практика

Итак, мы уже знаем, основываясь на каких проявлениях и симптомах можно быстро и с достаточно высокой вероятностью предположить, что у предприятия есть потенциал для улучшений. Покажем, как эти проявления соотносятся с классической «японской» теорией Бережливого производства.

Виды потерь в Бережливом производстве

В терминах Бережливого производства потери означают деятельность, которая потребляет ресурсы, но не добавляет никакой ценности конечному продукту с точки зрения потребителя. В японском языке для обозначения такой деятельности есть отдельное слово — «мУда» (ударение на первый слог).

В классической теории выделяют семь видов потерь, а в настоящее время — восемь (8 «мУда»). К ним относятся:

1. Перепроизводство готовой продукции. Это всегда плохо, так как связано не только с «заморозкой» оборотных средств, излишними затратами на транспортировку и хранение готовой продукции, но и риском для данной продукции испортиться, потерять потребительские качества, «выйти из моды» и вообще быть невостребованной потребителем. Здесь следует сказать, что под перепроизводством, в соответствие с принципом «Точно вовремя» (Just In Time), также понимается поставка чего-либо раньше согласованного срока. Тайити Оно, создатель производственной системы Тойота, считал этот вид потерь самым главным;

2. Излишние запасы сырья, материалов и незавершенной продукции. Излишек измеряется относительно необходимости и достаточности запасов для бесперебойного функционирования потока или системы в целом;
3. Излишние движения и перемещения, не добавляющие ценности конечному продукту. Под излишними понимаются любые движения и перемещения персонала, а также инструмента или оборудования;
4. Излишняя транспортировка сырья, материалов, незавершенной и готовой продукции, энергии, инструментов, оборудования, персонала;
5. Брак – потери, связанные с переделками, доработками, исправлениями, утилизацией дефектной продукции, а также избыточные затраты на контроль качества;
6. Излишняя обработка – любые действия в процессе производства, или лишние свойства и функции готового продукта, которые не добавляют ему ценности с точки зрения потребителя и за которые потребитель не готов платить;
7. Ожидание – потери, связанные с простоями и ожиданиями в потоке создания ценности. Не путать с ожиданиями и простоями ресурсов. В этом виде потерь фокус делается именно на поток, а не на ресурс;
8. Нераскрытый потенциал сотрудника – не использование творческого потенциала сотрудников в процессе постоянных улучшений. Использование, например, производственного персонала только в качестве био-роботов, как некоторого механизма, без которого не работает оборудование или не выполняется какой либо процесс.

Потери в производственных системах

Искать и устранять потери при внедрении Бережливого производства проще, если использовать 7 необходимых и достаточных факторов производственной системы. Эта классификация позаимствована нами у господина К. Исикавы (Ishikawa) и доработана на практике.

Вот эти 7 факторов:

1. Men – люди (как социосистема — все, что связано с деятельностью и взаимодействием людей на производстве);
2. Management – управление (включая не только управление персоналом, но и управление процессами, оборудованием, материалами, инфраструктурой, финансами, а также средства автоматизированного управления – ERP-системы и т.п.);
3. Methods – методы, производственный и технологический процессы;
4. Machine – оборудование, инструменты, оснастка;
5. Material – сырье, материалы, комплектующие, незавершенная и готовая продукция, в т.ч. движение материалов, запасы;
6. MotherNature — окружающая среда (помещения, инженерные коммуникации, микроклимат);
7. Measuring – измерение, все, что связано с различными измерительными системами (методы, аппаратура, инструменты, эталоны и т.п.).

После того, как потери найдены, в идеале все мУда должны быть полностью удалены. Если это невозможно – сокращены до минимально возможных в данный момент значений. За счет этого и достигается экономический эффект от внедрения Бережливого производства. Отметим, что сокращаются именно потери – то есть только та деятельность, которая не добавляет ценности продукту. При этом качество продукта, безопасность и удобство работы персонала — не ухудшаются.

Напомним, что при устранении потерь следует руководствоваться принципом Парето и здравым смыслом – в первую очередь нужно устранить те 20% причин, которые вызывают 80% потерь, на следующем шаге – следующие 20% и так далее. Более подробно о подходе, принципах диагностики и поиска потерь можно прочитать в нашей в статье о Лин-диагностике и умном сокращении затрат.

Пример повышения эффективности процесса транспортировки готовой продукции

В одном из наших проектов рассматривался процесс транспортировки контейнеров с готовой продукцией со склада предприятия на ж/д станцию. С помощью двух тягачей — контейнеровозов, каждый из которых одновременно может перевозить на прицепе 2 контейнера, предприятие доставляло на ж/д станцию в среднем 5,3 контейнера за двенадцатичасовую смену. Обратно тягачи на прицепах везли по 2 пустых контейнера. При этом предприятие несло издержки на почасовую аренду автокрана, ГСМ для автокрана и тягачей, а также дополнительные командировочные расходы на содержание водителя автокрана (проживание и трехразовое питание). Сами тягачи являются собственностью компании, водители тягачей находятся в штате.

Команде проекта была поставлена задача повысить производительность этого процесса. Цель — перевозить 8 контейнеров за смену и снизить операционные расходы за счет сокращения потерь в процессе.

Повышение производительности – это всегда борьба с потерями времени. Ключевой вопрос – где мы теряем время?

До оптимизации процесса контейнеры стояли хаотично, ширина проездов между контейнерами была неравномерная.

Процесс погрузки выглядел следующим образом:

• Найти первый контейнер, предназначенный для перевозки на ж/д станцию;
• Произвести установку (закрепление) автокрана в месте погрузки;
• Контейнеровозу встать под погрузку 1-го контейнера;
• Погрузить 1-й контейнер на контейнеровоз;
• Снять кран с первого места погрузки, переместить ко второму контейнеру, закрепить;
• Контейнеровозу встать под погрузку 2-го контейнера;
• Погрузить 2-й контейнер на контейнеровоз.

Та же самая процедура повторялась и со вторым тягачом.

Как можно заметить, достаточно много времени тратилось на перемещение и установку крана. Потери времени еще увеличивались из-за нехватки места для маневров автотехники: так как контейнерные площадки имели только по одному въезду (выезду) и их планировка не была оптимальной, требовалось ощутимое время на разворот и выезд тягача.

Командой проекта были выявлены и, что немаловажно – оцифрованы (оценены количественно), различные виды потерь в этом процессе, а именно:

• Потери на излишние движения и транспортировку автокрана и тягачей;
• Ожидание (простой) потока из-за загруженности автокрана.

В ходе оптимизации были разработаны и внедрены следующие решения:

1. Распланирована и визуализирована площадка для хранения контейнеров.
2. Сделаны дополнительные ворота на каждой площадке, чтобы обеспечить сквозной проезд через них.
3. Изменена процедура планирования отгрузок таким образом, чтобы контейнеры, предназначенные для транспортировки, находились рядом и кран с одного места мог осуществить погрузку сразу 4-х контейнеров без дополнительных процедур закрепления / снятия / перемещения.

Теперь каждый контейнеровоз может за смену делать по 2 рейса, перевозя 4 контейнера. Цель проекта достигнута. Более того, дополнительно высвободилось время тягачей на перевозку других грузов.

Экономический эффект от этого небольшого проекта составил более двух миллионов рублей в год при минимальных инвестициях. Стоит отметить, что и персоналу при этом стало намного удобней выполнять свою работу.

В следующей статье расскажем о плюсах и минусах (да, они тоже есть) внедрения Бережливого производства на предприятиях.